Liderazgo e innovación para una época de cambios rápidos
Autor: Josep Burcet | Fecha: 2013-12-06 | ID: 43 | Categoría: Cosmos | Tema: Ciencias sociales | Tipo: Ideas, propuestas y proyectos
Los errores de apreciación sobre el futuro han sido frecuentes entre las personas instaladas en la estructura del poder.
Tanto en la empresa como en la administración, se encuentran numerosos ejemplos de juicios erróneos sobre la nueva tecnología, las posibilidades de nuevos procedimientos y las consecuencias económicas y culturales ulteriores. Esos errores no deben ser interpretados como meras anécdotas más o menos graciosas. Son en realidad el síntoma de un fenómeno subyacente muy importante. Tiene que ver con los mecanismos más íntimos del liderazgo
Al analizar esos mecanismos, se pone de manifiesto la necesidad urgente de encontrar nuevas fórmulas que abren el paso a un nuevo tipo de liderazgo.
Si los líderes, bajo la influencia de las inercias institucionales, señalan una dirección errónea a seguir, ¿Cómo lograr que surja un liderazgo capaz de señalar una dirección acertada?
Antes de responder a esta pregunta es necesario recordar cómo surge la innovación.
Fuentes de la innovación
Las grandes innovaciones que se han registrado en el pasado nunca surgieron de ambientes fuertemente institucionalizados. La "gente de la casa", los insiders sólo conservan lo que existe y tienden a perpetuarlo. Han sido siempre los outsiders los que hacen las innovaciones más revolucionarias.
Como demostró Jane Jacobs, en Economía de las Ciudades (The Economy of Cities (1969) New York: Random House), la innovación más potente nunca ha surgido de los profesionales bien asentados en la estructura de su profesión. Los copistas de libros de la Edad Media no inventaron la imprenta, como tampoco las mecanógrafas, los delineantes y los contables idearon los ordenadores.
Los colectivos profesionales están confinados en sus rutinas y raramente funcionan como lanzaderas de cambio cultural y conceptual en los quehaceres de su profesión. Lo mismo ocurre con sus líderes. Usualmente se identifican mal con el espíritu de la innovación de ruptura. A los más abiertos, lo único que les interesa en realidad es sacar partido de innovaciones producidas por otros, pero sin poder abandonar plenamente su confinamiento en la atmósfera cultural de la institución que les alberga.
¿Es esto suficiente en los años turbulentos del siglo XXI?
Crisis general de liderazgo
Será suficiente cuando la innovación sólo sea instrumental, o sea, cuando únicamente reemplace unas herramientas por otras, sin alterar los procedimientos de fondo, las ideas y conceptos subyacentes y los objetivos bien conocidos de siempre.
Pero no es suficiente cuando, además, se requieren cambios culturales importantes o nuevos marcos conceptuales. Frente a los cambios de paradigma, los insiders no son agentes ágiles, ni tienen capacidad para señalar la dirección a seguir, ni todavía menos, pueden ofrecer la energía requerida para despertar la fuerza y la pasión de los demás.
En una época de cambios intensos, como la que se ha iniciado, los líderes instalados en las estructuras de poder y en el mejor de los casos pueden impulsar innovaciones sobre todo superficiales, pero perciben mal las reacomodaciones culturales y conceptuales de fondo. Esto acontece en todos los campos: en la sanidad, en la enseñanza, en la economía y en la política.
Con una dirección así, hay que hablar de déficit generalizado de liderazgo. En tanto no se resuelva este déficit, la sociedad seguirá expuesta a los problemas enquistados de siempre, los ciudadanos seguirán sin tener oportunidades que son de gran importancia para ellos. Las empresas seguirán teniendo dificultades para desplegar todo su potencial de crecimiento y la política continuará encerrada en su propia burbuja. Todo eso podría mejorar deprisa con un liderazgo más acorde con las necesidades de estos años.
Algunas grandes compañías están ensombreciendo por causa de su estrategia anticuada que conserva tics de los antiguos monopolios. Esas empresas podrían jugar bazas muy decisivas pero, atrapadas por su propia cultura, utilizan su capacidad de inversión en campos trillados que no ayudan a desencadenar rápidamente toda la riqueza latente que encierra la naciente sociedad de la comunicación.
La maquinaria financiera poseída por sus tics y sus ambiciones anticuadas ocasiona más daño a la economía real del que ésta puede soportar, cuando en teoría su actividad debería estar al servicio de la economía real.
En otros campos fuertemente institucionalizados, como en la política, la enseñanza o la sanidad la situación es muy parecida.
¿QUÉ HACER PARA FACILITAR
UN LIDERAZGO MÁS LIBRE
DE LAS INERCIAS INSTITUCIONALES?
La renovación del liderazgo debería darse:
- en el interior de los marcos institucionales actuales, siempre que se facilite su transformación y
- mediante la creación de nuevos marcos institucionales, en cuyo caso es necesario primero facilitar su formación y seguidamente asegurar que adquieran consistencia y se mantengan a salvo de las inercias institucionales existentes.
La vía a través de las instituciones actuales
Jon Wynne-Tyson sostiene que el poder está siempre ocupado por una clase errónea de personas porque no estarían ahí si no fueran esa clase de personas.
Suena bien aunque tal vez no sea exactamente eso. Sería más exacto decir que los filtros que hay en el camino hacia el poder sólo dejan pasar a un determinado tipo de personas.
Pero eso no es todo. Dentro de las instituciones existen también potentes atractores de comportamiento. ¿Que hacen esos atractores? Simplemente, estimulan determinados tipos de comportamiento.
Los filtros son elementos pasivos que descartan gente en el camino hacia las posiciones más altas de poder a influencia. Los atractores son elementos activos que incentivan determinadas formas de actuar. Las personas que desean alcanzar posiciones de liderazgo se pliegan a lo que prescriben esos atractores. En otras palabras, hacen méritos.
Por tanto, se trata de que:
- hay sólo una cierta clase de gente que llega al poder,
- las personas que ya están en el interior del sistema, actúan bajo la influencia de unas convenciones que refuerzan ciertas maneras de actuar porque resultan útiles para acumular aún más poder o para preservar el que ya poseen.
Para permitir la aparición de un liderazgo más acorde con las necesidades actuales, se deberían cambiar tanto de los filtros como los atractores. Sólo entonces surgiría un liderazgo algo más libre de inercias.
Esto requiere cambios muy importantes y muy difíciles de llevar a cabo. Por ejemplo:
- modificar las pautas que establecen cómo se hacen los méritos,
- modificar las ideas que determinan cómo se logran las promociones,
- modificar las ideas sobre lo que son los marcos institucionalizados y las organizaciones que funcionan condicionadas por esos marcos
- cambiar la manera en que los medios de comunicación valoran a los dirigentes y contemplan las formas de esfuerzo colectivo.
De lo que se trata, en el fondo, es de revisar los criterios que se utilizan para conceder poder.
En esta transformación que estamos viviendo, convendría dar más poder a las personas que comprenden mejor el sentido de los cambios y que los viven con más entusiasmo. Y, al mismo tiempo, sería conveniente empezar a recortar el poder de las personas que comprenden peor las implicaciones de esta transición y a aquellas que viven los cambios con indiferencia, reticencias o beligerancia.
Sería muy beneficioso que la nueva hornada de líderes contenga una proporción alta de "outsiders", a saber, personas que alcancen posiciones de influencia sin estar lastradas por las inercias institucionales.
La transformación actual es tan profunda que ya no sirve de mucho limitarse a atemperar los problemas que surgen con parches los rigores de las turbulencias.
La reacomodación concebida desde el interior de los ambientes institucionalizados actuales es extremadamente difícil por no decir que es casi imposible. Incluso bajo condiciones de catástrofe total, es difícil que las inercias institucionalizadas pierdan el empuje que poseen.
Como mucho pueden empezar a "torcerse" lenta y gradualmente. Pero la cuestión de fondo que se suscita es que, a esa velocidad y teniendo en cuenta el ritmo de las transformaciones actuales, el giro llegará tarde y mal.
La vía de la creación de marcos institucionales nuevos, en paralelo
Una manera de acelerar los cambios en una actividad fuertemente institucionalizada es crear una vía paralela cuya actividad tenga el mismo objeto básico pero que se persiga a través de un marco institucional nuevo, a salvo de inercias y utilizando un utillaje conceptual nuevo.
El caso de la Universidad Autónoma de Barcelona
La creación de la Universidad Autónoma de Barcelona, a finales de los años 60 del siglo XX, es un ejemplo clásico de creación de un marco institucional nuevo, que tuve el privilegio de vivir desde dentro. En aquellos últimos años de la dictadura franquista, el proyecto de los hermanos Villar Palasí (uno ministro de Educación y el otro Rector de la UAB) nacía con el propósito de crear una nueva forma y un nuevo estilo de enseñanza universitaria, en un clima intenso de renovación pedagógica que florecía tímidamente en aquel momento.
El grupo inicial de personas que contribuimos a dar vida a los primeros años de la Universidad Autónoma de Barcelona estaba formado fundamentalmente por 4 tipos de personas:
- Personas que empezaban a destacar profesionalmente pero que no tenían una trayectoria académica convencional dentro de la Universidad española y sin currículum como profesores universitarios.
- Directivos procedentes de la industria más innovadora del momento, con brillantes carreras como ejecutivos.
- Investigadores y profesores que llevaban años trabajando en universidades extranjeras y que fueron "fichados" como parte de una operación de "rescate de cerebros". Se trataba también de outsiders en la medida en que habían estado poco expuestas a las influencias del modelo clásico de la universidad española.
- Finalmente, algunos profesores universitarios procedentes fundamentalmente de la Universidad de Barcelona, en su mayor parte. Éstos eran los únicos insiders que inicialmente se encontraban en minoría.
Con esta composición de arranque, la proporción de outsiders era muy alta.
En los primeros años de vida de la UAB florecieron nuevas tendencias pedagógicas y funcionó como un auténtico laboratorio de innovación institucional, bajo la inspiración de ideas como las que proponía Michel Lobrot (ver este enlace), entre otros. Sin embargo, al cabo de pocos años, dos hechos decisivos truncaron aquel impulso inicial:
- El primero fue de naturaleza política. El primer y único gobierno de Carrero Blanco, con su nuevo ministro de Educación destituyó de manera fulminante a Villar Palasí. La UAB, conocida popularmente en aquellos años como "isla democrática de papá Villar" era contemplada con enorme preocupación por parte del gobierno de Carrero Blanco. Este giro tranquilizó también al colectivo universitario español que veía con cierta alarma y escepticismo el experimento de Bellatera.
- En segundo lugar, el rápido crecimiento del alumnado de la Universidad, debido a un gran prestigio rápidamente cosechado, atrajo a muchos "insiders" procedentes de otras universidades españolas que se incorporaron al cuerpo docente. En poco tiempo esto hizo que la proporción de outsiders cayera en picado. Rápidamente, el modelo de universidad convencional echó raíces y el impulso inicial de innovación y renovación institucional perdió rápidamente su fuerza primigenia.
Este caso es un ejemplo que ilustra la posibilidad de crear marcos institucionales paralelos en los que la innovación y la renovación institucional son más fáciles. Pero muestra también que estas iniciativas son muy frágiles si no se blindan frente a las influencias de los marcos institucionales convencionales y sus inercias.
Conclusiones
Primero
En el interior de marcos fuertemente institucionalizados la innovación es muy difícil, pero cuando se trata de una innovación muy rupturista, es imposible. Estos marcos repelen la innovación y lo hacen con más fuerza cuando la innovación supone un grado de ruptura conceptual muy grande.
Segundo
En el interior de estos marcos, el liderazgo que surge es muy eficiente en la preservación de las inercias y se muestra muy inclinado ha conducir el esfuerzo en la consecución de un crecimiento cuantitativo (más de lo mismo, con solo ligeras modificaciones cosméticas). Esta característica se refuerza tanto más, cuanto más democrático es el proceso de elección del líder, sobre todo en los casos en los que el mecanismo es estrictamente endogámico.
Tercero
Lo que este tipo de liderazgo demanda a la sociedad y a los poderes públicos se orienta fundamentalmente a la obtención de recursos cada vez más caudalosos para alimentar un tipo de crecimiento meramente vegetativo y burocratizado.
Cuarto
Cuando se trata de ámbitos específicamente dedicados a la investigación y a la innovación, un nivel alto de institucionalización los convierte en pozos sin fondo. Son más eficientes engullendo recursos que produciendo novedad.
Perspectivas para el futuro inmediato
Los años que se avecinan serán años de profunda transformación durante los que deberá renovarse gran parte de nuestro utillaje institucional actual. Esto quiere decir que la innovación será extremadamente necesaria. Por lo tanto, lo que necesitamos es crear entornos sociales y conceptuales de nuevo cuño que permitan producirla con fluidez.
Esta renovación deberá hacerse en todos los ámbitos institucionalizados: en la enseñanza, en la economía, en la sanidad, en el estado, en los municipios y demás organizaciones políticas, en los ejércitos, en el sistema judicial y penitenciario, en la religión, etc.
La parte más importante del éxito de esta transformación general depende de la realización acertada de cambios culturales e institucionales. En consecuencia, el liderazgo que se necesita va más allá del despliegue tecnológico, más allá de la mera gestión del conocimiento y la innovación, de la regulación de la economía y de la aclimatación a las circunstancias emergentes.
Los nuevos líderes sobre todo deberán mostrar el camino a seguir en el terreno del cambio cultural y del desarrollo institucional.
